Индия отстала от Китая в подушевом ВВП в 4 раза с 1994 года. Почему? Давайте, попробуем понять, что стало причиной интенсивного экономического роста в Азии, в принципе. Далее станет ясно, почему этот рост оказался в Китае быстрее, чем в Индии. Рост экономики происходил на фоне переориентации на азиатские рынки со стороны ведущих мировых компаний. Объяснения этому весьма прозрачные: во многих отраслях ёмкость рынка была фактически выбрана, то есть потенциальный рост измерялся в предельно небольших величинах. Это предопределило поиск новых рынков сбыта. Параллельно шла тенденция вынесения производств за пределы стран Запада в те страны, где человеческий труд был гораздо дешевле. Я не могу сейчас останавливаться на анализе конкретных отраслей, могу лишь сказать, что подобная тенденция затронула большинство отраслей промышленности.
В итоге получили инвестиции в эти страны. Инвестиции породили новые рабочие места, спрос на новые профессии и, соответственно, спровоцировали образовательный бум. Стал расти средний класс, увеличился спрос с его стороны. Всё это, если схематично, дало толчок осязаемому росту ВВП. Ведь средний класс в Индии, например, это 300 млн человек. А это, при общем представлении о том, что Индия — бедная страна, почти два населения России. Два населения России, способные покупать на уровне нашего среднего класса! При таком раскладе сюда любой бизнес будет лететь, не боясь сломать ноги.
А вот теперь — почему же при примерно одинаковом изначальном раскладе Индия умудрилась отстать от Китая? На этом примере лишний раз убедился, что постулат о том, что «бытие определяет сознание» имеет и обратный ход. Такой близкий нам общественно-формационный подход не работает, как только мы попадаем на Восток. Здесь мы сталкиваемся с тем, что цивилизационный подход выходит на первый план. Сознание, а точнее некие пассионарные признаки, присущие цивилизации, определяют путь и скорость её развития. И все страны развиваются по-разному, и универсального подхода нет. Демократический режим в Индии и авторитарный в Китае определили, кто будет лидером этой гонки.
Китай запустил долгосрочные программы развития отраслей и дал гарантии приходящим в страну инвестициям. Гарантии эти «железобетонны» в силу преемственности в правящей элите и прозрачной перспективы будущего страны. Индия же в это время погрязла в болезнях демократии: коррупции (не спорю, что она есть и в России, но чтобы понять, что такое настоящая коррупция, приглашаю всех в самую большую демократию мира), коалициях в парламенте и многопартийном кабинете министров, не способных родить долгосрочные программы развития. А главное, не способное гарантировать их выполнение в штатах (центральная власть стала терять контроль над ситуацией в стране). Соответственно, иностранному бизнесу небезопасно сюда приходить. Внутренние инвестиционные программы подвергались жесточайшему распилу. Это фактор номер один. И фактор номер два, тесно связанный с первым, так как тоже носит цивилизационный характер, — с китайцами проще работать. Они более пунктуальны, конкретны, обязательны. А это немаловажный фактор для принятия решения, куда направить ресурсы инвесторам (внешний фактор), и кто быстрее сможет мобилизоваться для реализации принятых программ развития (внутренний фактор).
Но не всё так сладко и для Китая. В краткосрочной перспективе он выиграл, но сейчас в Индии в результате выборов сформирован однопартийный кабинет во главе с сильным лидером Нарендрой Моди. Есть предпосылки для преодоления болезней, поразивших индийское общество. И вот тут индийская демократия может оказаться козырем, так как стимулировать развитие мелкого и среднего бизнеса в такой стране будет легче. Посмотрим, что будет происходить в Индии дальше. Ресурс для роста есть — как говорил М. Задорнов, «энергии много, сектор нужен».
Действительно ли Трудовой кодекс Индии не даёт уволить работника?
Останавливаться на витиеватых «заморочках» индийского трудового законодательства не буду. Скажу одно, уволить сложно, особенно из иностранной компании. Суд всегда учитывает этот фактор и бьётся за своих (рост национального самосознания ощущается и в этом). Плюс — влиятельные профсоюзы. Увольнение часто приводит к конфликту внутри офиса (миролюбивые индийцы оказываются очень агрессивными в этот момент, что не удивительно в стране, где очень сложно устроиться на работу), а далее к судебной тяжбе. Лучше всего вопрос решается деньгами и аналогом нашего Соглашения сторон. Иные формы увольнения редко приведут к победе работодателя.
На какие позиции СИБУР-Индия привлекает местный персонал?
Пока офисный персонал. Далее будет производственный.
Вы его интегрируете в СИБУР или он Вас интегрирует в «индусов»?
Индийцы — люди, трудно интегрируемые куда бы то ни было. Посмотрите фильм «Сбежавшая работа» (в другой версии перевода «Потерянная работа»). Это будет квинтэссенция ответа. Миллиард с лишним населения, который не смотрел Олимпиаду, а в это время с упоением следил за крикетными матчами своего первенства. Индийцы слабо интересуются событиями в мире, не касающимися их. Они любят своих певцов, танцоров, приходят в экстаз при виде актеров Болливуда (который, кстати, снимает гораздо больше фильмов, чем Голливуд). Иронично отмечают, что когда на Западе начинают разговор о каких-то общепризнанных ценностях, подходах или бизнес-технологиях, то почему-то подразумевают, что это «западные стандарты».
При этом половина земного шара в лице Индии и Китая развивается сейчас не менее успешно, не особо напрягаясь по поводу учений западных гуру и формируя свои. В этой связи, не только на примере СИБУРа, но и других компаний, которые представлены в Индии (Бритиш Петролеум, Ланксесс, БМВ и др.), могу сказать, что я не видел интеграции индийцев в корпоративную культуру какой бы то ни было компании. Индийцы безусловно выполняют установленные требования, оставаясь самими собой — ориентированными на процесс; проповедующими созерцательный, а не деятельностный подход в жизни; иерархичными (чётко соблюдающими иерархию и распределение должностных обязанностей), добродушными, никогда не говорящими «нет» и не идущими на конфликт, склонными к гармонии больше, чем к самовыражению и мотивации на развитие; слегка инфантильными (так как живут с родителями) и т. д.
Я видел людей, которые приезжали сюда с кавалеристским наскоком — научить тут всех работать, либо ввести свои стандарты… Они уже уехали… Нужен компромисс: Вы должны быть непреклонны в своих требованиях и подходах (на Востоке излишнюю деликатность воспринимают как слабость), но очень гибки в плане того, чтобы не разрушать привычный уклад, а встроить его в свою систему.
Таланты в Индии… Как Вы их отбираете (образование, родители, навыки, рекомендации…)?
В Индии очень много людей приходит по рекомендации. Очень надежный способ, так как рынок персонала при фантастическом предложении скуден на таланты. Именно на существующие, а не потенциальные. Причина — общий уровень грамотности в стране — 40 %. Английский язык знают всего 10 %.
Те, кто проявил себя, более-менее известны. Партнёры всегда смогут обрисовать вам круг перспективных кандидатов. Плюс кадровые агентства — они здесь представлены не так широко как у нас, но всё же. Расценки те же. Безусловно, здесь образование — очень важный фактор. Поступать здесь тяжело, взяток не берут в системе образования. То есть некий знак качества индийский выпускник имеет. Ну и плюс — многие едут учиться за рубеж: в основном в Англию и США. В плане интервьюирования особых отличий нет. Люди, которые интересуют иностранные компании, на уровне мидл-, топ-менеджмента вполне адекватны, образованны и умеют презентовать себя. Большие проблемы возникают с набором рабочего персонала. Возвращаюсь к проблеме грамотности…
Не буду называть нашу компанию, но когда они пытались набрать персонал на своё производство, то потом в аналитической записке написали, что средний уровень работника в штате соответствует уровню развития ученика 7-го класса в России. Здесь поможет только правильный выбор штата, а точнее города. Попытки сэкономить на земле, аренде, стоимости персонала могут выйти боком. В Индии надо привязываться к двум факторам — логистике для вашего бизнеса и городу, который даст вам людей нужной специальности.
Называя индийцев «индусами», мы совершенно неправильно употребляем термин. Всё равно, что жителей нашей страны всех называть христианами именно в качестве населения. Индуисты — преобладающее по вероисповеданию население — 80 %. Но есть ещё мусульмане — 14 %, сикхи и христиане — 4 %, буддисты и др. — 2 %. Все они — индийцы. Они по-другому относятся к этому понятию. Они созерцают мир и стараются быть с ним в гармонии, а не перестроить его под себя.Здесь пирамида Маслоу не работает. Себя защитили, покушать добыли, пообщаться с кем — определились, а вот дальше западные представления социальной психологии дают сбой. Никто самовыражаться не хочет и самоактуализироваться тоже. Корни этого в религии и варно-кастовой системе: ты должен прожить так, как тебе отведено Богом, не пытаясь что-нибудь изменить. И тогда, согласно идее перерождения, в следующей жизни ту будешь находиться на более высоком уровне. А стремления к изменениям греховны. Поэтому индийцы спокойны в плане разных допущений, в дисциплине в том числе. Суета это всё в их понимании. Отсюда свободное отношение ко времени (если вам сказали, что придут в 12.00, а пришли в 14.00, то с точки зрения индийца ничего особо страшного не произошло), к обещаниям (пообещали, что сделают завтра, а сделали через неделю, тоже вроде как всё в порядке вещей).Также имеет место «восточная хитрость» в виде более свободного отношения к лёгкому обману, который грехом не считается. Возвращаясь к восприятию вас на Востоке, скажу, что установить свои правила игры можно и нужно, чтобы вас не восприняли слабым, которого надо и далее не спеша «обращать в свою веру». Надо чётко обозначить свои требования и ни одного раза не пропустить их нарушения в течение первого месяца (сначала их не воспримут, потом вас будут тестировать на серьёзность этих самых требований). Будьте одинаково требовательны и к персоналу и к партнёрам. Для персонала это будет знаком того, что «босс крут». А это при иерархичности индийцев очень важно. Тогда и в вашей компании все будут выполнять установленные правила.Будьте гибки — сделайте не немецкий подход, а дайте небольшие допуски: вместо одного часа опоздания установите лимит в 10 минут, например. Помогут тренинги по тайм-менеджменту, с тренингами здесь просто непочатый край работы. Почти никто не проводит их для персонала. При проведении совещаний и просто при постановке задач всегда фиксируйтесь на дате и времени. Для Индии это закон.
В чём специфика управления местным персоналом?
Вы должны оставаться боссом. Демократия здесь допустима только по горизонтали. Вас просто не поймут, если вы будете «первый среди равных» или вдруг станете выполнять работу более низкого ранга. Кстати, никогда нельзя и индийцев ставить в такие условия: только то, что соответствует его уровню, может быть поставлено в качестве рабочей задачи.
Структуры желательны линейные с чётким прописыванием задач. Индийцы склонны к репродуктивной деятельности в большей своей части. То есть они чётко исполняют процесс и видят в этом смысл. Введение КПЭ, ориентированных на результат, возможно, но очень-очень не быстро.
Не скупитесь на титулы, это очень важно. Назвав даже среднего руководителя менеджером, вы унизите его. Только директор или вице-президент. А выше — просто или старшие президенты и исполнительные вице-президенты и т. д. Система оплаты труда проста: оклады плюс годовой бонус. И кавалеристские наскоки с целью изменить эту схему тоже вызовут недопонимание. На Востоке ничто не делается быстро. Внедрить можно и проектную форму работы и завязать её на бонус, но делать это надо очень аккуратно.
Соцпакет в Индии?
Только для высшего менеджмента. И то по сравнению с нашими компаниями выглядит очень скромным. В целом, практика пока малораспространённая в силу высокого предложения персонала и его низкой стоимости.
Что и как проверяют местные «контролирующие» органы?
По линии HR только налоговую НДФЛ, его правильную и своевременную выплату. Трудовых инспекций в нашем понимании нет. Похожие проверки бывают только в случае обращения работника в суд. А плановых, слава Богу, нет. Гендерный фактор в офисе? 99 % — мужчины. Но их и в обществе в целом гораздо больше. И из общего числа грамотных мужчин — 75 %, женщин — 25 %.
13 миллионов новых работников выходит в год на рынок труда. Как это ощущаете Вы в СИБУРе? А индийский бизнес?
Мы пока никак. А вот для Индии проблема. Здесь представлено несколько поколений работающих. Причём с учетом темпов рождаемости страна молодеет. Молодёжь — 65 % населения, а безработица среди нее — 25 %. Это порождает предложение и копеечные зарплаты. Для государства серьёзная проблема. На бизнесе это тоже отражается, так как государство пытается снизить волнения и обязывает бизнес создавать рабочие места. Вас обязывают принимать на работу людей. И бизнес принимает людей на простейшие функции. Таких людей миллионы, они из-за этого интеллектуально деградируют. Кстати, в бизнесе нет такого показателя по труду, как производительность труда на человека. Нереально посчитать, и вводить смысла нет, как и показатель численности. Только ФОТ смотрят как величину и «размазывают» на основной персонал и всё остальное количество людей. Проблема есть, и её, конечно, надо решать индийскому обществу. Её, кстати, нет в Китае. Решили этот вопрос административно. А здесь демократия, Индира Ганди в своё время попробовала рождаемость ограничить и проиграла выборы.
В какой стране Вы бы ещё согласились поработать на благо компании и России?
Пока хочу продолжить работу здесь. Надо оказать содействие в реализации нашего проекта до конца, для чего, собственно говоря, дочерняя компания СИБУРа и была создана в Индии. Также я полюбил эту страну, она мне интересна, здесь каждый день не перестаёшь чему-то удивляться. Ну, а по истечении 3-4 лет всё же хотелось бы вернуться в Россию. *
Источник: TOP-PERSONAL.RU, беседовала Екатерина Кахраман