Евгений Грива знаком нашим читателям, и в этот раз его взгляды оригинальны и ценны…В мире акционеры уже давно уступили место своим детям или менеджменту, а в России пока еще первая волна акционеров «у руля», и они во многом интересны и харизматичны… так, кажется, говорит наш эксперт. Читайте в ближайших номерах (журнал «Управление персоналом») его интервью о бизнес-культуре за рубежом.
Каких акционеров следует не только обходить стороной при выборе места приложения сил, но и избегать, невзирая ни на какие обещаемые блага? Почему?
— Вопрос достаточно щекотливый, здесь не может быть универсального рецепта. Попробую разделить ответ на две части, все-таки сделать обобщение: каких акционеров следует избегать в принципе, а каких «по желанию».
В первой части, конечно, следует избегать владельцев бизнеса, которые имеют запятнанную репутацию в плане невыполнения своих обязательств перед нанимаемым менеджментом. И это до сих пор присутствует на российском рынке. Особо оговорюсь, что речь идет о несоблюдении прописанных в трудовом договоре обязательств. Не секрет, что при их невыполнении акционеры полагаются (и совершенно обоснованно) на то, что руководитель высокого уровня вряд ли будет оспаривать случившееся в судебном порядке. Это часто бесперспективно либо долговременно, ну и несет репутационные риски для менеджера. Эту ситуацию надо просто иметь в виду и при выборе места наводить справки о компании и ее акционерах. Благо, что сейчас это можно легко сделать и в интернет-пространстве, и посредством общения с людьми, работающими и работавшими в компании. Очень неплохо задействовать для получения информации подобного рода кадровые агентства, которые имеют обобщенную картину.
Вторая составляющая при рассмотрении данного вопроса — личные предпочтения. Сбор информации осуществляется тем же путем, либо в ходе собеседований с акционерами. И здесь, скорее, происходит сопоставление взглядов на жизнь, управление, корпоративную культуру. Вы имеете возможность понять, сможете ли контактировать с владельцами на регулярной основе, получите ли вы ту степень самостоятельности, на которую рассчитываете; на одном ли языке вы говорите, корреспондируются ли цели и методы их достижения, заявленные собственниками, с вашими взглядами и опытом. Это уже из области личных предпочтений. Но если «картинки» не совпадают, то не стоит не принимать это в расчет. Собственник имеет право получить то, что он хочет, в отношении людей в том числе.
У Вас был «горький опыт»?
— Один раз был. И именно такого плана, как я описал в первом случае. Поэтому вполне могу говорить о ситуации со знанием дела. Теперь всегда обращаю внимание на репутацию компании, собираю предварительно информацию. Поскольку в большинстве мест работал с акционерами напрямую, уделял интервью с ними наибольшее внимание, аналогичное интервью с CEO. Также при этом всегда сопоставлял взгляды и позицию CEO и акционеров, чтобы понять, будет ли идти слаженная работа при взаимодействии с двумя этими силами.
«Надо жить так, чтобы друзья были всегда рядом…, а враги — вплотную!!!!! (принцип Коза Ностра). А как далеко или близко для Вас должны быть акционеры (владельцы бизнеса)?
— Все зависит от позиции, о которой идет речь. Если вы возглавляете функцию HR, то контакт с акционерами должен быть плотный. Вы должны тесно взаимодействовать с менеджерской командой, в первую очередь с СЕО, но при этом всегда понимать, чего ждут от вас владельцы бизнеса, в том числе и для корректирования общих целей. Опосредованное понимание, например, через СЕО, может искажать реальные ожидания акционеров. Их непосредственное понимание (ожиданий акционеров) может помочь и в плане донесения вашего видения развития бизнеса до СЕО.
Адекватные акционеры — идеал недостижимый? (и что такое «адекватные акционеры»?)
— Вполне достижимый. При правильном восприятии акционеров с вашей стороны. В конце концов, они владеют бизнесом и хотят видеть его максимально эффективным. Здесь чаще бывает, что зашкаливают амбиции менеджеров, которые нередко забывают, что являются наемными, пусть и топ-сотрудниками. Если не брать в расчет клинические случаи, то акционеры серьезных компаний достаточно адекватные люди, либо дрейфующие в сторону повышения адекватности. В моей практике по большей части попадались акционеры, детально знающие бизнес, нередко выросшие в нем с самых низов. И по большей части это были хорошо образованные люди и в общем, и в управленческом плане. Проблемы чаще были эмоционального характера, но это, как говорил выше, дело личных предпочтений.
Если стрессоустойчивость вам позволяет, то эмоциональные проявления акционеров вы не будете принимать близко к сердцу. Эмоциональность, некоторая агрессивность и отсутствие ложного делового этикета — нередкие проявления, но, на мой взгляд, люди, создавшие бизнес либо вошедшие в состав акционеров в силу своих деловых качеств, имеют на это право, как раз в силу своей яркости и лидерских качеств. Излишне деликатные люди, скованные «излишним воспитанием», скорее всего, и не попадут в этот круг. Не беру здесь в расчет получивших долю в бизнесе по родственным связям или знакомству.
«Неадекватные» — приведите примеры таковых из истории бизнеса и Вашей личной практики?
— Неадекватные акционеры — бывают и такие. Здесь возвращаемся к вопросу номер 1. Однозначно — это невыполнение своих обязательств. Это уже из области человеческих качеств. Жадные люди, либо мошенники по своей сути. В любом случае это — неадекватность с точки зрения деловых отношений. Без называния имен приведу пример и из другой «оперы» — что касается уже личных предпочтений. Для меня некомфортно работать при плотном вовлечении акционера в процесс операционного управления. Это относительная «неадекватность» именно в плане моего восприятия. Часто это приводит к тому, что роль менеджмента обесценивается, и для управленцев, привыкших работать самостоятельно, появляется сильный демотивирующий фактор. Обычно это выражается в том, что менеджмент защитил перед акционерами бизнес-план, стратегии развития по функциям, но потом акционер начинает менять по ходу дела в стиле ручного управления одобренные им же подходы.
Т. е. меняется стратегия, планы в краткосрочных промежутках времени, потому что у акционеров меняются взгляды, ожидания, мысли. Самодостаточный и квалифицированный менеджмент в таком режиме работать не сможет — сегодня защитили один подход, завтра нам его директивно поменяли, послезавтра опять, потом «ручным управлением» отдали какие-то поручения подчиненным управленцев и т. д. Наемные управленцы в такой ситуации чувствуют, что их значимость падает, как и возможность реализовать задуманное и нести за это ответственность.
Обо всем договориться «на берегу» с акционерами пока никому еще не удавалось… Но с чего стоит начать договариваться?
— Возвращаясь к предыдущему вопросу о разграничении полномочий, степени самостоятельности и ответственности. Какие действия согласуются с акционером, когда руководитель может начать работать самостоятельно (после защиты бизнес-плана, например), по каким показателям при этом будет оцениваться его работа. Ну, и при каком раскладе собственник сможет вмешиваться в оперативное управление.
Все идет отсюда, остальные факторы вторичны, они завязаны на данное распределение полномочий и ответственности (компенсационный пакет, условия расторжения договора и т. д.).
Акционеры обычно считают себя и заказчиками услуг, и «прокурорами», и «судьями» в случае споров…?! А можно ли заранее предложить им иной вариант разрешения споров? Какой?
— Наверное, подсознательно имеют право, но, повторюсь, большинство — вполне адекватные люди и понимают, что менеджмент — это не фигуры на шахматной доске. При возникновении споров, в моей практике во всяком случае, акционеры готовы были санкционировать цивилизованный гражданско-правовой подход к их рассмотрению.
Безусловно, есть ситуации, когда вопросы решаются в стиле 90-х годов, особенно если корни владельцев бизнеса уходят в криминал, но эта практика постепенно сходит на нет.
Акционеры зачастую ставят завышенные цели… (Сознательно). Стоит ли браться за проект, если Вы видите нереальность целей и задач? Если да, то почему, а если нет, то как то и другое объяснять акционерам?
— Постановка завышенных целей характерна не только для акционеров, но и для высшего менеджмента при их декомпозиции на последующие уровни. Это — нормальная практика. В теории управления давно известно, что тот, кто ставит завышенные цели, но, например, не достигает их, всегда добьется большего, чем тот, кто ставит заниженные показатели и перевыполняет их. Задача менеджмента — максимально, доказывая это цифрами, привести завышенные показатели к адекватному бизнес-плану. Этот компромисс и позволит достигнуть нужной амбициозности при планировании для собственников и адекватных достижимых целей для менеджмента. Если вдруг вам не удается сместить планку в сторону реальных показателей, то, наверное, за проект браться не нужно. Разберитесь только, что стоит за этим — неадекватность собственника или что-то еще, чтобы понять, осталось ли поле для дискуссии.
Лавры побед не гарантируют никому успеха в новом проекте… Но неплохо поднимают планку компенсации и статус… Как следует вести себя на переговорах с акционерами о новом проекте, если Вы уже доказали свою эффективность однажды?
— Именно так, как указано в вопросе, — вы уже были успешны, и это самое лучшее доказательство, других, более весомых, не существует. Исходя из этого, вы запрашиваете адекватную, на ваш взгляд, планку компенсации и статус (главное, чтобы они действительно были адекватными). Человек с рынка труда за меньшие деньги — 50 на 50 (и потери могут оказаться большими, чем запрашиваемый вами уровень компенсации), вероятность в вашем случае превышает этот процент.
За это, собственно говоря, вы и повышаете свою цену. Будучи обычно очень прагматичными и склонными к системным выкладкам, акционеры понимают такой подход.
Хэдхантеры как один говорят, что акционеры хотят от них одного: «найдите мне «звезду»… Акционеры реально надеются, что «звезда» им поможет, или здесь есть элемент какой-то игры? Заблуждений? Фобий неудач? Надежд на чудо?…
— Это присутствует. Скорее, это надежда на чудо, все мы склонны верить в него. А люди из предпринимательской среды особо. В них часто уживаются две взаимоисключающие составляющие: четкий и прагматичный расчет и иррациональная интуитивная вера в чудо. Что в итоге и выделяет их из остальных. Это готовность поступить нестандартно, порой рискованно. Каков здесь процент попадания, не готов ответить.
Скорее, здесь надо проанализировать, а есть ли «звезда» в этой области (а «звезды» есть). Если да, то понять, будет ли она полезна конкретно вашему бизнесу. Если сомнений не осталось — значит, делаем это «обыкновенное чудо».
Если «звезд» нет, то убеждайте акционера, что не боги горшки обжигают, и нужен хороший руководитель/специалист, который впишется в компанию и принесет ей пользу. На то вы и менеджер, чтобы убеждать акционера и доказывать ему свою правоту.
О западных акционерах мы уже все или почти все знаем. А что Вы думаете или слышали от коллег об особенностях акционеров из стран Юго-Востока, Китая, арабских стран, Турции, Бразилии… ЮАР?
— Очень важный фактор, которому надо уделять внимание при международных назначениях. Действительно, про западных акционеров мы знаем много, восточные не то что бы тайна, но все же остаются для многих загадкой.
Моя работа в Индии позволяет сказать, что для акционеров этой страны и в целом стран Южной Азии характерны свои черты. Это обычно более активная вовлеченность в бизнес, т.е. за собой они почти всегда оставляют посты президентов или СЕО. Они детально знают свой бизнес и сами формируют стратегию развития. Будучи достаточно деликатными внешне, очень жестки в плане проведения именно их видения в жизнь и не особо склонны к дискуссиям.
При внешней, опять-таки, демократичности, они склонны к иерархичности системы и формированию вертикального управления.
Менеджерам, приходящим на работу в южно-азиатские компании, стоит быть готовыми к тому, что нередко, получая формально очень высокий статус, они все же будут проводниками уже спускаемых им сверху решений. Вот в рамках этих решений они и будут иметь самостоятельность. Т. е. их свобода будет четко ограничена длиной цепи.
«Новые собственники» — появляются ли в последнее время акционеры с какими-то необычными (причудливыми, как у Р. Бренсона, или доселе невиданными) стилями, подходами к ведению бизнеса, требованиями, харизмой, мотивацией персонала, задачами. И так далее?
— Скорее тенденция обратная. Проведу аналогию с «боями без правил», вышедшими на арену в 90-х годах. Там изначально присутствовали представители разных стилей, которые демонстрировали свою индивидуальность.
Но они анализировали свои сильные и слабые стороны — избавлялись от слабых, перенимали технику у других бойцов, которой не владели. В итоге сейчас мы почти не имеем бойцов, имеющих какую-то изюминку, все подготовлены универсально. Хорошо это или плохо — вопрос. Но это реальность. Как личности все они разные, как бойцы — очень похожи.
Аналогичная ситуация в бизнесе — люди, создававшие компании, обычно были яркими и весьма самобытными. В чем-то уникальными с точки зрения понимания бизнеса, в чем-то на редкость неподкованными.
Постепенно им на смену приходили их дети, либо менеджмент, получивший акции, самобытность именно личностей уходила. В России еще «первая волна» собственников жива и здравствует, что делает наш бизнес интересным и привлекательным. В Европе это уже не так, да как, собственно, и в Азии.
Выработаны определенные стандарты, которым большинство собственников в той или иной мере следуют. Мне больше нравится существующий у нас вариант, но объективно понимаю, что он будет двигаться в сторону нивелирования различий. Ничего страшного в этом нет, т.к. все равно останется национальная и отраслевая специфика. Возможность для выбора не исчезнет. И в заключение — будьте ближе к акционерам, старайтесь понять их интересы, и тогда шанс на успех будет гораздо выше!
Евгений Грива, генеральный директор WOC SIBUR Petrochemical India Private Limited (дочернее общество крупнейшего российского нефтехимического холдинга «Сибур»).
Автор: Евгений Грива
Беседовала Екатерина Кахраман