Деловой совет по
сотрудничеству с Индией
Зарегистрируйся 

Генри Форд : «Вы можете забрать мои заводы, сжечь мои здания, но оставьте мне моих людей, и они все восстановят»

17 Июн 2015

Евгений Грива, генеральный директор WOC SIBUR Petrochemical India Private Limited (дочернее общество крупнейшего российского нефтехимического холдинга «Сибур»).

Как так получилось, что в книгах западных авторов сложно догадаться, что HR-директор реально второе лицо компании?

— Есть такая область деятельности, о которой не принято громко и вызывающе кричать. Приведу аналогию — наверное, будет очень уместно обратиться к годам Гражданской войны: почему победила Красная армия, которая явно уступала в той ситуации Белой гвардии и интервенционным войскам и по численности, и по оснащению? Причина в идеологии, в сильной внутренней работе, направленной на поднятие боевого духа, на агитацию и «заражение» нужными идеями, на правильный выбор командиров и т. д. Эту работу проводили комиссары. И лавры победы при этом все же доставались командармам, комдивам и наиболее лихим бойцам, то есть тем, кто был на виду, работа же по цементированию боевых подразделений была одной из ключевых в формировании победы, но не выходила на первый план с точки зрения ее презентации. При этом можно с уверенностью сказать, что комиссар всегда был человеком «номер два».

Еще пример из той же области — политруки в Советской армии. Именно они скрепляли и давали стержень системе. Неадекватное решение об их упразднении привело к тому, что армейский институт рассыпался как карточный домик. То есть какой бы ни был хороший командир (руководитель, другим словом), как бы умело он ни «воевал», без идеологической основы любая, даже очень боеспособная группа может не устоять перед сплоченным структурно и идеологически противником.

Если экстраполировать это на бизнес, то есть генеральные директора есть те, кто продвигает бизнес на рынке, кто выстраивает производство, продает, наконец, — это «передовая», это предмет интереса внутреннего и внешнего PR. А есть HR — связующая нить, объединяющая все эти функции и наполняющая их смыслом. Но наполнение должно идти планомерно (выстраивание структуры, системы вознаграждений, корпоративной культуры, кадрового резерва и т. д.) и без излишнего информационного шума — иначе PR погубит данную функцию. Словом, есть четкое понимание, что успех компании может быть кратковременным, если он не будет полноценно поддерживаться функцией по управлению персоналом. А стать долговременным, опирающимся на главный ресурс — человеческий, он сможет только при грамотной политике по управлению персоналом. Но при этом есть и обратное понимание, что «функция номер два» не терпит суеты и излишнего информационного сопровождения («...где начинается стрельба, там кончается разведка...»).

Когда HR-директор становится вторым лицом?

— Как только бизнес переходит в период зрелости. Функция по управлению персоналом важна на любом периоде жизнедеятельности бизнес-организма, но роль ее возрастает и становится реально наиболее значимой на данной стадии. Сначала наиболее важен продукт и стратегия его продвижения — это движущий фактор.

Потом наиболее важны технологические преимущества и правильная организация продаж. Когда же компании закрепляются на рынке — доли четко поделены, нет большой вероятности, что кому-то удастся совершить технологический рывок либо принципиально изменить стратегию продвижения (стабильная олигополия, так как при монополии человеческий фактор не особо важен), — на первый план выходит работа с людьми, то есть человеческими ресурсами. Именно поэтому в силу того, что западный бизнес прошел данный путь раньше, чем мы, передовые технологии в управлении персоналом пришли оттуда. Там созрели условия для выхода HRD на вторую роль в управлении. Когда игроки примерно равны, успешнее будет тот, у кого персонал работает лучше, более лоялен, не склонен к уходу к конкурентам и т. п.

Шаг за шагом? Как это происходило?

— Чтобы проследить развитие HR-функции, вернемся к предыдущему вопросу. На стадии организации бизнеса/вывода нового продукта на рынок/реализации нового проекта HR обычно должен обеспечить ресурс. Это важно, но не первостепенно. То есть поиск и наем, анализ рынка труда и предложение конкурентных условий, обучение под конкретные задачи текущего периода, оценка с целью отсечения «слабых».

Далее, когда задачи первой стадии решены, наступает стадия развития. Здесь ключевая роль, в зависимости от бизнеса, у производственников либо маркетологов — осмысление достигнутых результатов, изучение опыта своего, конкурентов, зарубежных игроков. Соответственно, предложение модернизационных решений, которые позволят занять определенную устойчивую нишу. HR акцентирован на формировании эффективной структуры и системы оплаты труда и вознаграждений, найме новой категории сотрудников.

И наконец, когда бизнес достигает стадии зрелости, становится стабильным, HR выходит на первые роли. Что-то новое придумать в бизнесе уже сложно с точки зрения технического либо маркетингового превосходства — надо быть лучше именно с точки зрения человеческих ресурсов, которые обеспечивают стабильность компании. И вот тут все управленцы, начиная с генерального директора, первой линейки его замещения (я всегда для себя вывожу HRD за скобки любой из линеек — первой, второй и т. д., HRD рядом с CEO, но не входит ни в какую группу; только тогда можно играть независимую роль) и т. д., понимают и воспринимают функцию управления человеческими ресурсами как ключевую. И с точки зрения ее выполнения людьми, непосредственно относящимися к ней, и с точки зрения своей вовлеченности (самих линейных и функциональных управленцев в процесс управления персоналом). На этом этапе нужно получить лучших сотрудников, работающих на рынке; их нужно сделать максимально эффективными, лояльными и заинтересованными в развитии бизнеса; необходимо создать резерв прочности в плане развития потенциала и привлечения новых сотрудников; создать критерии оценки, которые позволят понять, есть ли движение вперед у подразделений и работников, где точки роста, где проблемные зоны.

Также нужно идеологически «оформить» компанию — сформировать корпоративную культуру, которая и станет «визитной карточкой», привлекающей к работе именно здесь.

Рекрутмент: чем он отличается в западных компаниях от того, что есть у нас сегодня?

— За последние десять лет российский бизнес преодолел такой огромный путь развития, что, на мой взгляд, стандарты практически выровнялись. Я бы не стал очень уж сильно разграничивать подходы. Большинство российского менеджмента прошло путь становления в западных компаниях и привнесло передовые технологии в российский бизнес. Поэтому для меня кардинальных отличий нет. Не беру, естественно, госкорпорации — там особый мир. И не стал бы вообще охарактеризовывать его как бизнес. Назначения по знакомству, личной преданности и т. д. там сохранились. Но задачи у госкорпораций другие, поэтому без дальнейших комментариев. Что касается частных компаний, может, есть одна деталь, которая отличает российский бизнес от западного в подходе к рекрутменту: «западники» мягче в плане несоответствия кандидата заявленным требованиям — несоответствия допустимы в небольшом количестве; предполагается, что они будут покрыты процессом работы и развития, главное, чтобы кандидат вписывался в корпоративную культуру. У нас, видимо, исторически более жесткий подход — все подходит, но есть небольшое не ключевое несоответствие, и нередко линейный руководитель готов отказать кандидату, пытаясь найти несуществующего «идеального соискателя». Здесь, кстати, велика роль HR, чтобы адекватно решать подобные ситуации.

Аутсорсинг в вопросах персонала: что и как реализуется? Подбор, кадровое делопроизводство, зарплата, соцпакет...

— Я являюсь убежденным сторонником вывода на аутсорсинг технических функций: делопроизводство, заработная плата. Эффект масштаба дает экономический смысл. Ну и в целом данные функции не вовлечены в бизнес. Подбор — здесь сложнее, зависит от бизнеса и интенсивности процесса. Убедился на своем опыте: там, где нужен регулярный, интенсивный и нестандартный подбор, лучше, когда функция находится внутри компании. Лучше понимание бизнеса, а соответственно, результативность.

Ну и конечно, что касается именно управления персоналом — оргпроектирование, системы мотивации, оценка и развитие, корпоративная культура — это то, что всегда должно быть внутри бизнеса (привлечение внешних консультантов при этом приветствуется, «чтобы глаз не замыливался»), поскольку работать с людьми можно только на ежедневной основе, живя их проблемами и являясь частью коллектива.

Девиантное поведение персонала: какова роль эйчара в борьбе, увольнениях, наказаниях?

— Роль, безусловно, основная, так как это политика и культура компании. Это процессы, которые затрагивают области безопасности функционирования бизнеса (угрозы штрафов, приостановки деятельности, ущерба репутации, деятельности нынешних и уволившихся сотрудников против компании и т. д.), его репутации, его устойчивости в плане работы с персоналом. Роль HR состоит в формулировании политики по этим вопросам, ее фиксации и, самое главное, после этого в доведении, разъяснении и формировании культуры следования принципам компании.

Если политики нет, то это порождает неуверенность и недоверие персонала и нередко самоуправство менеджмента. Если она есть, но не исполняется, то это вызывает неуважение со стороны персонала и скептическое отношение к другим инициативам.

HR должен дать принципы и вовлечь менеджмент всех уровней в следование им и участие в данных процессах. Реализовывать эти принципы должны руководители подразделений и функций. Роль HR — отслеживать чистоту исполнения, деловую культуру и оказывать помощь, то есть включаться в процесс, когда у линейных либо функциональных менеджеров возникают проблемы.

Ответственность эйчара присутствует, раз у него вторая роль? И какая? Примеры?

— Не думаю, что ответственность HR должна как-то отличаться от ответственности других менеджеров. На мой взгляд, подтвержденный практикой, система КПЭ работает превосходно, причем нет никаких проблем как с количественными, так и качественными показателями. Следовательно, достижение либо недостижение КПЭ и является измерителем ответственности (бюджет, индекс социальной удовлетворенности, процент текучести и его динамика, удовлетворенность корпоративной культурой и т. д.). Но вот, что точно должно быть особо строго применимо к HR в плане ответственности, это, конечно, моменты, связанные со следованием ценностям компании, корпоративной культуре, морально-этическим принципам. Безусловно, по воле профессии оцениваться в таком аспекте HR должен гораздо жестче — не только в плане формальной оценки, но и в плане поведения в целом.

HRD компании BP в интервью рассказал забавную историю. Он был химиком 10 лет и однажды был вызван к боссу... и назначен главным эйчаром огромной империи... возражения не приняты... отправлен на курсы... и стал эйчаром... Ваши комментарии?

— Вполне может быть. Чтобы быть инженером в химической компании, надо быть химиком. Чтобы быть HR, надо иметь призвание. Научить этому можно, но сложно... И то уровень будет средний. Скорее это от Бога — умение работать с людьми, влиять на них. А вот, что касается профессиональных знаний, то лукавить не буду — их не так много в этой области, ну уж явно несопоставимо с объемом знаний инженера. Поэтому в этой области важно найти правильного человека.

Я сам, кстати, когда пришел в международную компанию «Линде Газ» устраиваться на работу директором по персоналу, не имея опыта работы ни в международном бизнесе, ни в производственных компаниях, рассчитывал только на удачу, так как по формальным признакам не соответствовал тому, что было заявлено в описании кандидата. Очень удивился, когда после трех интервью получил приглашение. На мой вопрос генеральному директору и директору по персоналу региона получил ответ: «Ты нам подходишь в плане корпоративной культуры и нашего представления об HR-е, а опыт и обучение — дело времени». Сам теперь стараюсь придерживаться такого же подхода.

Так почему же HRD «номер два»?

— Я думаю, что лучше, чем ответил Генри Форд, я не отвечу: «Вы можете забрать мои заводы, сжечь мои здания, но оставьте мне моих людей, и они все восстановят». Именно поэтому. Потому что люди — ключевой фактор успеха любого бизнеса на современном этапе.

Евгений Грива, генеральный директор WOC SIBUR Petrochemical India Private Limited (дочернее общество крупнейшего российского нефтехимического холдинга «Сибур»).

Автор: Евгений Грива

Беседовала Екатерина Кахраман

СПРАВКА

Окончил Московский педагогический государственный университет, затем Академию внешней разведки. Прошел профессиональную переподготовку в Российской академии государственной службы по направлениям «управление персоналом» и «стратегический менеджмент». Защитил диссертацию по социальной психологии по проблематике управления персоналом в Государственном университете управления. До прихода в бизнес был на дипломатической работе в Южной Азии. Работал директором по персоналу компаний «Сибирский берег», международной компании «Линде Газ» (зона ответственности — Россия), где активно занимался вопросами слияний и поглащений. Также работал в компании «Агромышленный парк» — создание функции и разработка HR-стратегии, в холдинге «Росводоканал» (где входил в состав правления), входящего в структуру «Альфа групп», где успешно занимался разработкой стратегии по линии управления персоналом и реорганизацией холдинга. В 2010 году пришел на работу в компанию «Сибур» в качестве руководителя по управлению персоналом Дирекции синтетических каучуков (один из четырех основных бизнесов «Сибура»). Далее был назначен советником управляющего директора и отвечал за открытие дочерней компании «Сибура» в Индии. После открытия ее в Мумбаи был назначен генеральным директором SIBUR Petrochemical India Private Limited, где и работает по настоящее время.

Источник: Журнал «Управление персоналом» N12 2013 год

Научно-техническое сотрудничество России и Индии
Возврат к списку
Собственник ИМЕЕТ ПРАВО получить то, что он хочет